Routledge hatte Dr. Claudia Nagel mit dem Schreiben eines Buches zum Thema "Psychodynamisches Coaching" beauftragt. Dieses Buch ist nun im Juli 2019 erschienen und beschäftigt sich mit einem Theorie- und Praxisteil mit den 30 wesentlichen Charakteristika vom Psychodynamischem Coaching.

Sie können es bei amazon oder Rutledge direkt bestellen.

Das Inhaltsverzeichnis gibt einen ersten Überblick:

Preface

Theory Part I Basic theory

1 The roots of psychodynamic coaching in psychoanalytic traditions

2 Psychodynamic coaching is not psychotherapy

3 Basic elements of psychodynamic coaching

4 Reasons and occasions for psychodynamic coaching

Theory Part II Basic theoretical concepts – relationship as focus

5 The unconscious as common ground – from soul to unconscious cognitions – a historical overview

6 Personal development, personality and character in psychodynamic coaching

7 Human relationships and the role of emotions and conflict in professional life

8 Human relationships and basic working concepts: transference, countertransference, attachment and defences

9 Neuroscientific foundations of human relationships: new insights for psychodynamic coaching

10 The system as significant context

Theory Part III Application in coaching – using the relationship

11 Understanding the inner-landscape: creating and transforming meaning

12 Dealing with different leadership types

13 Facing challenges such as resistance and defences

14 Working with defences on the group and organisational level

15 Being aware of risks and limitations

Practice Part I Preparing for the client

16 Assumptions for the coach regarding the client

17 Assumptions for the coach regarding themselves – attitude, perspective and training

18 The general setting

19 Contracting – the very first meeting

Practice Part II Running the coaching sessions

20 Beginning the relationship – ways of opening

21 The integration of additional diagnostic tools

22 Working in and with the relationship – the coach as instrument

23 Working at the core of the client’s question

24 Dealing with emotions

25 Using symbols

26 Coaching female leaders

27 Understanding and addressing the context

28 Coaching teams in organisations

Practice Part III Ending the coaching

29 Ending the coaching relationship

30 Training, ethics and elements of good practice

Bibliography

Index

Dr. Claudia Nagel wird zum President Elect von ISPSO gewählt. Die International Society for the Psychoanalytic Study of Organizations ist die einzige globale Organisation, die psychoanalytisch und psychodynamisch arbeitende Berater und Akademiker im Unternehmensumfeld zusammenbringt. In jährlichen globalen Symposien und regionalen Meetings werden Forschungsergebnisse ebenso wie Beratungserfahrungen ausgetauscht.

Die strategischen Ziele von Claudia Nagel für ISPSO fokussieren darauf, eine Organisation zu entwickeln, die noch mehr auch für die Außenwelt offen und attraktiv ist und als Plattform für Dialog und Wissensweitergabe fungiert: "Ich stelle mir eine Organisation vor, die für ihre inspirierenden, intellektuellen und hilfreichen Gedanken und Überlegungen zu emotionalen Zuständen und Unterströmungen in allen Arten von Organisationen wie Unternehmen, öffentlichen und politischen Institutionen und Nichtregierungsorganisationen bekannt ist. Damit meine ich nicht nur die Vernetzung mit den Institutionen, sondern die Herstellung menschlicher Verbindungen zu ihren Führern. Ich glaube, wir können und sollten uns regelmäßig mit den Leitern solcher Organisationen treffen, um ihre Probleme durch unsere psychoanalytische Perspektive zu ihren Themen zu erörtern."

www.ispso.org

Im November lädt die European Women on Board - Initiative ausgewählte Damen zu einem Netzwerk- und Speeddating Event ein. Dr. Claudia Nagel war als Mitglied der International Board Professionals mit dabei.

European Women on Board ist eine länderübergreifende Initiative mit folgenden Zielen:

PREMIER EUROPEAN NETWORK

We will develop the European network of “first tier” non-profit organizations by promoting and increasing the number of women in boards. Now there are 20% women of NED listed companies. At the same time European Union intends to promote a target of 40% in 2020 in roughly 5000 companies.

INTERNATIONAL BOARD PROFESSIONALS

We have built an international female talent pool to offer opportunities to board-ready women so they can reach top positions with international visibility and board mandates at European level. Thereby they are able to present the added value they can offer to boards.

DIVERSITY ON BOARDS

We participate actively in the debate of diversity on boards in order to improve the practice of corporate
governance, innovation and more balanced business models. We share the interest of companies and non-profit organizations to innovate, develop and grow.

Why leader's emotional complexity is necessary in times of strategic change

In my most recent paper on behavioural strategy* I have argued that one core competency of managers dealing with strategic decisions is to be able to consciously deal with paradoxes and ambiguities as well as the capacity to hold the tension between apparently conflicting choices. Latest research proves the need for this competency on an emotional level – emotional complexity is the key competency for leaders of strategic change in complex situations.

Rothman and Melwani (2017)** exemplify the need for emotional complexity, which means having two very different, sometimes opposing feelings at the same time or shortly one after the other.
Emotional complexity of leaders has two advantages, which are very important for strategic thinking, First it provides leaders with richer and more varied information about their environment helping them to make better and more adaptable decisions. As you can imagine this ability is extremely important in times of a fast changing environment and disruptive innovations under high uncertainty. Second, this open and flexible attitude will empower followers to pro-actively speak up so that bottom-up change can occur. A top down a n d a bottom up process are needed for developing strategic changes – leaders with the capacity to perceive and express emotional complexity seem to be best prepared to achieve it.

One could argue that the expression of emotional complexity - experiencing and sharing contradicting demands of e.g. different stakeholders and the respective conflicting feelings associated with this - weakens the leader in the eye of the follower and might therefor be understood as rather dysfunctional. With a number of prerequisites fulfilled on both of the sides of the leader and the followers the expression of emotional complexity will contribute positively to strategic change.

The more the leader and the follower share information and develop a shared vantage point and the more the followers know about competing tasks and organizational demands, the more the followers will cherish the sharing of emotional complexity. Consequently they feel empowered to contribute to this difficult yet necessary change.

The leader himself might be the risk in this equation since s/he might be overwhelmed by the emotional complexity of the situation, so that s/he is not anymore capable of analysing the emotional facets of the situation. Also s/he might be too focused on reducing the feeling of tension stemming from an emotional complex situation, that he cannot benefit from a broadening perspective. Specific personality types (e.g. big five high neuroticism, low openness) would not be able to react with emotional complexity.

Yet altogether the advantages of leaders with the capacity to experience a n d express emotional complexity are greater than the disadvantages. Someone with this capacity is cognitively more flexible and emotionally better prepared to react in a mature way to complex situations with highly dilemmatic or even paradoxical choices. These choices entail the basic choice between stability and change and on more lower levels choices between profits vs purpose, exploration vs exploitation, cooperation vs competition, novelty vs usefulness, acting globally or locally.

Dealing with a paradox needs the capacities of accepting the paradox as such emotionally and cognitively, accommodating or confronting it and then differentiating and integrating the different aspects.

For all human beings – in strategy or in ordinary life – the task of life is to continuously progress through balancing, integrating, and creating new possibilities as a possible third position. The dialectical tension of the paradoxes then can lead to a creative new way of dealing with the seemingly ambivalent situation.

So it seems that emotional complexity is specifically “designed” in human beings to be able to deal with greater flexibility with complex situations that involve contraction, ambivalence, and change. So why not look for leaders with this capacity or start to develop it with them?

Literature

*Nagel, C. (2017): Behavioural Strategy and deep foundations of dynamic capabilities. Using psychodynamic concepts to better deal with uncertainty in strategic management. Global Economics and Management Review. in press

**Rothman, N.B.; Melwani, S. (2017): Feeling mixed, ambivalent, and in flux: the social functions of emotional complexity for leaders.in Academy of Management Review, 42/2, 259-282

Bildquelle:

http://www.kierandkelly.com/wp-content/uploads/2014/01/Emergence-002.jpg

Welcome to the second in a new series of brief interviews with guest experts from KnowledgeBrief’s Innovation Programmes, providing a window into the experts’ latest ideas and new advice for executives.

Dr Claudia Nagel, a distinguished behavioural strategy academic, has been appointed Visiting Professor at Hull University Business School.

Dr Nagel is an expert in strategy and change processes. Her specialist consultancy approach, combining corporate strategy and psychoanalysis, has been the founding principle of her very successful management consulting firm, where she focuses on the development and application of Behavioural Science in practice.

During her visiting professorship, Dr Nagel will share her research with Business School academics and PhD students, giving them an insight into her unique studies.

Professor Kathryn Haynes, Dean of Hull University Business School, said:

Dr Nagel’s practical experience and excellent research is an exciting addition to our expertise. We are delighted to have an academic of her calibre as a visiting professor, and look forward to collaborating with her on future projects.

Of her appointment, Dr Nagel said: “I am very proud and happy to have been appointed visiting professor at such a renowned business school. The faculty has been welcoming me warmly and we have already discovered a number of opportunities to cooperate and share our knowledge to advance learning for academics and students alike.”

Seit März 2016 befinden sich unsere Geschäftsräume im sogenannten Lili-Tempel in Offenbach.

Bereits Goethe war ein gern gesehener Gast hier, vor den Toren Frankfurts. Auch wenn wir nicht Goethe sind, so lädt der Lili Tempel zur Kreativität geradezu ein. Der schöne alte Raum inspiriert und regt dabei an, gern über Gestern, Heute und vor allem Morgen zu reflektieren. Die hohen Räume und die besondere Energie bilden einen ungewöhnlichen Rahmen, über den operativen Alltag hinauszukommen und tiefer in neue gedankliche und emotionale Dimensionen vorzudringen.

Im Coaching und in Workshops denken wir hier mit Ihnen über persönlichen und unternehmerischen Fragestellungen nach. In Kamingesprächen, Unternehmerboards und in unserem neuen Strategiesalon arbeiten wir gemeinsam an Ihrem Unternehmenserfolg.

Die FAS (Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung) berichtet mit Anton Weinberger ausführlich über den Lili Tempel und Claudia Nagel.

Am 6. Mai wurde Dr. Claudia Nagels Buch „Behavioral Strategy. Denken und Fühlen im Entscheidungsprozess. Das Unbewusste und der Unternehmenserfolg.“ im Hessischen Hof in Frankfurt vorgestellt. Zu diesem Anlass waren namhafte Vertreter aus Wirtschaft und Politik vertreten. Ebenfalls anwesend waren Prof. Dr. Hermut Kormann, der das Geleitwort schrieb, sowie Verleger Dr. Reinhard Nenzel (Unternehmer Medien GmbH, Bonn). Die Autorin hat die Bedeutung Ihres Ansatzes für die Entwicklung und Implementierung von Strategien in Konzernen und im großen inhabergeprägten Mittelstand in einem Kurzvortrag erläutert. Außerdem hat Claudia Nagel über die Gründung ihres „Instituts für Behavioral Strategy“ und ihre prominenten Mitstreiter informiert.

Die neue Disziplin der „Behavioral Strategy“ knüpft an die noch jungen Fachrichtungen „Behavioral Finance“ und „Behavioral Economics“ an, um die Psychologie des strategischen Entscheiders und den Prozess der Strategiefindung in Unternehmen in den Mittelpunkt zu stellen. Die Quintessenz ihres Ansatzes lautet, dass in unserer komplexen Welt nur die Unternehmer gute strategische Weichen für ihre Betriebe und damit für ihre Eigentümer und andere Stakeholder stellen, die ihre eigenen menschlichen Begrenztheiten (Stichwort „Denkfallen“) sowie die besonderen Fähigkeiten des menschlichen Nachdenkens über die Zukunft bewusst berücksichtigen. Die Gefühle und die Intuition des Entscheiders dürfen nicht ausgeblendet werden, sondern sollten den Diskurs über Strategien bereichern. Da vor allem Gefühle wie Angst so oder so einwirken, ist es also klüger, sie richtig zu nutzen. Das führt zu besseren strategischen Entscheidungen, geringeren Kosten und höherer Qualität in der Umsetzung.

Professor Kormann fasst das Werk so zusammen: „Die Autorin plädiert engagiert für die Kultur eines kollegialen strategischen Diskurses, der ermittelt, was richtig ist und nicht darauf aus ist, wer Recht hat. Diese Gedanken sollten besonders den inhabergeführten Mittelstand ansprechen. Für diese „normalen“ Unternehmen besteht die Strategieentwicklung in einem immer wieder offenen Suchprozess, in dem die aus der eigenen Historie erwachsenden Erfolgsmuster weiterentwickelt und zukünftige Erfolgsfaktoren aufgespürt werden.“ Für Verleger Dr. Reinhard Nenzel liefert der neue Ansatz die passende Theorie zur Erfahrungspraxis: „Wäre es bei wichtigen unternehmerischen Entscheidungen statthaft, die Emotionen der handelnden Personen, ihre subjektiven Vorlieben und Abneigungen, aber auch ihre inneren Nöte und Ängste, artikulieren zu dürfen, um sie in die Gesamtbetrachtung einzubeziehen, würde eine große Kraftquelle erschlossen, um Organisationen ganzheitlich erfolgreich in die Zukunft zu führen. Das erzeugt Begeisterung im Unternehmen und vermeidet die Kosten nicht gelingender Implementierungen.“